Você está aqui: DDuwe Contabilidade » Notícias

03 de junho de 2015 Nacional

Unir culturas é a parte mais difícil em uma fusão

Anna França

São Paulo – Se casamento entre duas pessoas já é difícil, imagina então unir duas empresas. São dois organismos que trabalham e vivem de formas diferentes. Tem, em geral, culturas díspares e, principalmente, pessoas acostumadas a trabalhar de um jeito específico. E como juntar isso de uma forma harmônica?

A resposta é tão difícil que no final de uma negociação, a conta mais fácil de ser paga é o preço da empresa. Não é à toa que 70% das integrações dão errado. Levantamento feito pela KPMG, após avaliação das ações de empresas antes e depois de uma fusão, mostra que um terço delas ficou pior, um terço continua igual e apenas um terço melhorou.

“Ora, se você faz uma fusão é para ganhar valor. Mas, se dois terços ficam igual ou pior, é porque não valiam a pena”, diz a sócia da KPMG na área de integração e separações empresariais, Ina Kjaer.

Para evitar os problemas, consultores ouvidos pelo DCI são taxativos: é preciso fazer um planejamento minucioso de como será feita essa integração. O primeiro passo é a comunicação, que precisa ser muito forte para que os colaboradores não se sintam inseguros nem sejam os “últimos a saber” dos fatos. A segunda etapa é o treinamento, com vários workshops, reuniões e estabelecimento de novos processos conjuntos. O terceiro passo, e mais definitivo, é o tempo para adaptação.

“A comunicação ajuda a quebrar resistências, porque muita gente trava e não se adapta porque não sabe aonde aquilo vai chegar. Além disso, se você tirar as pessoas rápido demais da zona de conforto elas ficam improdutivas”, explica o sócio da Ernst Young (EY) na área de transações corporativas, Sergio Menezes.

A questão é tão complexa que exige ajuda externa, uma vez que os envolvidos vão defender suas culturas, segundo os consultores. Por isso, é fundamental uma análise prévia das duas culturas. “Tem empresa que valoriza reuniões, por exemplo, outra que prefere decisões rápidas, com portas abertas entre funcionários e chefes. Por isso, temos de entender como elas funcionam, identificando as diferenças, sem pré-julgar, para poder desenhar uma fórmula para a nova companhia”, diz Ina Kjaer.

Radicalização

O maior erro na integração é a radicalização. Quando a espanhola Telefónica adquiriu a brasileira Telesp o que se viu foi uma sucessão de erros administrativos tão grande que a empresa pagou um alto preço, o que inclui a mudança do nome para Vivo. Agora, próximo de concluir a aquisição da GVT, ela parece não querer repetir os mesmos equívocos. Tanto que, dessa vez, a gigante da Espanha fez questão de convidar o atual diretor executivo da GVT, o israelense Amos Genish, para assumir a presidência da empresa resultado da fusão entre Vivo e GVT. Ele será ainda o responsável por liderar o processo de união entre as duas companhias, conhecidas exatamente por sua diferença no atendimento ao cliente. Enquanto a Vivo padece de várias reclamações em órgãos de defesa do consumidor, especialmente na área de TV a cabo e internet – herdadas do tempo dos serviços Speed e TVA -, a GVT coleciona elogios exatamente no atendimento ao cliente.

Não é à toa que em sua decisão sobre a fusão, o Cade obrigou a Vivo a manter a cobertura, a qualidade do serviço e as ofertas feitas pela GVT, após a aquisição, no valor de 4,663 bilhões de euros. Graças à compra da GVT, a Telefônica passou a liderar o mercado brasileiro de banda larga, com 30,73% dos clientes, e dobrou sua presença no de televisão por assinatura, com uma fração de mercado de 7,06%. Procurada, a Telefônica preferiu não falar sobre a fusão.

“Claro que se uma empresa é enorme e compra uma pequena a cultura da maior prevalece. Mas no caso da GVT havia uma diferença significativa do comprado, tanto que o presidente ficou. Mas há coisas que a matriz espanhola não vai deixar de fazer. Porém, nesses casos, o importante é que seja bem desenhada uma nova cultura”, explica Ina.

Ela acrescenta, entretanto, que ganhos de sinergia têm de ser respeitados, mas culturas também, porque podem atrasar a entrega dessas sinergias. Para Ina, outro caso emblemático de fusão que não deu certo é a TAM e LAN, que hoje, juntas, valem um quarto do que valiam antes. “Tirou-se a qualidade dos dois lados e perdeu-se valor de mercado”, explica. Mas nem sempre acontece isso. No caso de outras duas aéreas, a Air France e a KLM, integrou-se o back office, mas as marcas permaneceram separadas e preservadas.

“O fato é que muitas empresas que eram concorrentes antes, e podiam ter até ódio entre si, um belo dia acordam ‘casadas’ com o inimigo. E a sensação que o empregado tem é de insegurança. Aí você vai ter problema”, diz Ina.

Pessoas

“O grande problema numa fusão é que a área financeira ganha todo o destaque, mas quem faz mesmo a união, inclusive financeira, são as pessoas”, diz a vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Elaine Saad. O sucesso dessa operação, segundo ela, é conseguir levantar o melhor de ambas e criar efetivamente uma nova empresa. “Mas isso, na prática, nem sempre se consegue, prevalecendo a cultura de quem compra ou de quem é maior”, afirma Elaine.
Criação de um comitê gestor das mudanças pode ajudar processo
Para evitar os problemas na hora da fusão, é preciso criar um comitê de integração com representantes das duas empresas, segundo a vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Elaine Saad. “Para isso dar certo, a área de RH tem de ser forte na liderança do projeto, o suficiente para fazer escolhas independentemente dos egos”, diz. Elaine cita o caso da compra da brasileira Ypióca pela britânica Diageo. “Houve muito respeito às características de cada uma das empresas envolvidas”, afirma a representante da entidade. Anna França

DCI